TOP9百度早起如何打動用戶

　　案例描述：

　　當年百度的市場份額能獲得這么多，真的是搜索技術比谷歌做得好?不是，是因為百度有MP3搜索。民工兄弟們交流的時候肯定不會說：我在用一個搜索引擎，使用了高級的搜索技術。他們會說：有一個網(wǎng)站，上面可以免費聽歌，可以免費下歌，你也可以試試。正是這樣一個簡單的點，打動了越來越多的小白用戶，才有了今天的百度。

TOP8QQ如何在免費基礎上賺錢?

　　案例描述：

　　現(xiàn)在的中國人，幾乎人人都有一個QQ號，有的人甚至有好多個。大多數(shù)人用QQ聊天，是免費的，是不花錢的。即使你在現(xiàn)實生活中是高富帥，你在QQ里面也可以一毛不拔，不被誘惑，不輕易花錢，就穿個小褲衩在上面聊天，也無所謂，那你就是屌絲級別的QQ用戶，是騰訊體系里的最低等用戶。但現(xiàn)實生活中的很多屌絲，比如十幾歲的初中生，他每個月給騰訊交10塊錢，成為這個鉆、那個鉆的用戶，那么在騰訊體系里，他就是高級用戶，是增值服務的用戶。雖然大量免費用戶在聊天，但有了這些增值服務用戶，騰訊的商業(yè)模式就建立起來了。

　　有一個笑話，說中國有10億人，如果每個人給我1塊錢，那我就發(fā)大財了。問題是，大家憑什么給你1塊錢?就算大家下決心每人給你1塊錢，你為了拿到這1塊錢，估計得付出兩塊錢的成本，這樣算下來還虧了。但是，在互聯(lián)網(wǎng)上這確實能做到。如果你有一款非常好的產(chǎn)品，通過互聯(lián)網(wǎng)可以接觸到幾億用戶，那么，在這幾億用戶當中，你推出一項增值服務，即使只有一小部分人愿意下單付錢，那么全加起來也能形成規(guī)模經(jīng)濟。QQ有6億用戶，如果騰訊又推出一個黑鉆，即使只有0.1%的用戶愿意每個月花10元錢購買，那么騰訊每個月也能有6000萬的收入。

　　騰訊QQ的增值服務有很多種，比如藍鉆、綠鉆、QQ秀，還有游戲。對QQ用戶來說，游戲也是一種基礎服務，可以免費玩，但是你要想玩得很爽，很痛快，玩得超越別人，那你就要在里面買QQ的道具。

TOP7小米如何顛覆傳統(tǒng)手機廠商?

　　案例描述：

　　雷軍的小米手機為什么對傳統(tǒng)的手機廠商形成這么大的沖擊?我是很早就認識到小米手機的毀滅性的人。小米的模式其實特別簡單，就是我經(jīng)常講的互聯(lián)網(wǎng)硬件免費的概念。也就是說，它的手機會賣得很便宜，性價比會很高，因為它不再把賣硬件看成一個孤立的生意。大家用手機看大片、玩兒游戲，看大片會產(chǎn)生廣告收入，玩兒游戲可能會付費。所以，小米手機一出來，我就認為會對中華酷聯(lián)靠賣硬件賺利潤的模式產(chǎn)生很大的沖擊。

　　當時我給這些手機廠商講了互聯(lián)網(wǎng)的很多道理，現(xiàn)在來看其實就是什么是互聯(lián)網(wǎng)思維。但很可惜，沒有人能理解，覺得這是危言聳聽。所有的人都看不起小米，都覺得老周在開玩笑。但互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展速度比他們想象的要快得多。今天，幾乎所有的手機廠商都建立了獨立的互聯(lián)網(wǎng)手機品牌，也試圖模仿小米玩兒饑餓營銷、粉絲文化。但我可以說，這些都是皮毛，是表象。

TOP6微信如何打敗傳統(tǒng)運營商?

　　案例描述：

　　微信雖然免費，而且騰訊也要往里投很多錢，但這對騰訊來說是小意思，因為微信為騰訊凝聚了幾億用戶。有這樣一個龐大的用戶群，微信將來在上面嫁接O2O可以賺錢，嫁接電商可以賺錢，網(wǎng)上發(fā)一款游戲還導致全民都打飛機，也可以賺錢。所以，騰訊將來通過微信用戶群，一年何止賺幾百個億，這比靠通信收費賺錢要容易得多。但最要命的是什么?很多運營商當初不承認微信有多大威脅，認為：你們是互聯(lián)網(wǎng)公司，沒有我們運營商搭路哪有你們跑的車?

　　此話不假，但運營商沒有發(fā)現(xiàn)，用戶不再用你的短信了，不再用你的彩信了，不再用你的語音了，他們使用的都是微信的服務，他們從運營商的用戶，轉(zhuǎn)變成了微信的用戶。用戶才不關心路是誰修的。你作為修路的固然還會存在，但你沒有了用戶，或者用戶無法感知到你的存在，那你的商業(yè)價值已經(jīng)非常有限了。還有的運營商振振有詞地對我說：我的短信收入沒受影響。我心想：大哥你得看趨勢啊。這就跟賣手機的一樣，網(wǎng)上的銷售量可能還比不上實體店，但它是爆發(fā)式增長啊。有一個省的運營商還跟微信合作了一把，因為騰訊勸說他們出一個微信流量包月套餐，雖然微信可能減少了運營商的短信收入，但微信用戶還要耗流量，所以運營商可以在流量上賺很多錢。

TOP5360安全衛(wèi)士為何會成功?

　　案例描述：

　　2006年，360開始做360安全衛(wèi)士的時候，沒有商業(yè)動機，沒有想到怎樣掙錢，更沒有想到未來要做免費殺毒，也沒有想到要做瀏覽器，做搜索。做360的目的很單純，就是要直接把那些流氓軟件都干掉，不管它的干爹是誰，七大姑八大姨來說情也不行。

　　那個年代，除了網(wǎng)易，幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)公司都做插件，不經(jīng)用戶同意，強制性地向電腦里面安裝，然后劫持流量，亂彈廣告。老百姓把這種插件叫流氓軟件。

　　那個時候，流氓軟件肆虐，用戶叫苦不迭。如何解決流氓軟件問題，對此基本上分為幾派。一派是法律派，認為流氓軟件的問題必須通過法律來解決。但是，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的速度飛快，而且在互聯(lián)網(wǎng)上取證非常困難，先不說能不能立案，即使能立案，官司完整地打下來，也需要好幾年。一派是政府派，認為要通過政府部門來解決問題。潛臺詞是老百姓永遠是草民，碰見問題需要政府給自己當家做主。但是，有那么多礦難問題、食品安全問題政府都沒時間解決，流氓軟件又不死人，政府哪有功夫解決?后來，有關部門組織了大的互聯(lián)網(wǎng)公司一起參與制定流氓軟件的標準。我一看，這些公司全是做流氓軟件的。最后，這個會議給我印象最深的一句話，就是大家要求在查殺流氓軟件的時候，一定要慎重。

　　360主張第三條道路，以暴制暴派，就是把武器發(fā)給用戶，讓用戶來解決問題。用戶被流氓軟件欺負，就是因為不懂技術。360給用戶一個免費的工具，能把流氓軟件都干掉。這樣的話，電腦就太平了。

　　早期的360安全衛(wèi)士技術含量并不高。查殺流氓軟件，像金山、瑞星這些公司絕對是有技術能力做的。但他們都不愿意干這事，也不敢做這件事。他們不愿意做，是因為不掙錢，他們賣殺毒軟件，賣一套就好幾百。做一個免費的東西，雖然用戶歡迎，但不掙錢的話，有什么用?他們不敢做，是因為不愿意得罪人。大家抬頭不見低頭見的，都在行業(yè)里混，你把這些中國知名互聯(lián)網(wǎng)公司的流氓軟件殺了，得不償失，壓力是很大的。

　　難道周鴻祎壓力不大嗎?當然大，但沒辦法。查殺流氓軟件，我是為了摘掉給我扣上的大帽子，是出于利己的動機，因此內(nèi)心特別強大。如果是為了一個高尚的目標，我可能堅持不下去了。所以，我們做出360安全衛(wèi)士，相當于為用戶提供了一個免費的武器，專門查殺各種流氓軟件。

　　從現(xiàn)在的角度來看，360的無意中成功，是因為當時中國互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)民在飽受流氓軟件的危害，又沒有人愿意出來解決這個問題。所以，我們出來解決這個問題，實際上就迎合了廣大用戶的需求。這給我們以后的啟示是，360不僅要免費，而且必須以用戶需求為核心。

TOP4淘寶怎樣顛覆ebay?

　　案例描述：

　　馬云最早搞電子商務，宣布淘寶免費開店，而他的競爭對手eBay是要收開店費的。既然淘寶免費開店，在eBay上的賣家都覺得不開白不開，不管淘寶有沒有流量，也愿意把店在淘寶上復制一家。最后，淘寶通過免費匯聚了大量的賣家，有了賣家就有了買家。

　　最初宣布免費的時候，我想馬云未必想清楚了怎么靠免費來賺錢。本來他想收費，但騰訊的拍拍網(wǎng)虎視眈眈地準備搶淘寶的賣家，所以他三年免費之后，不得不說繼續(xù)免費，永遠免費。最后，當中國幾乎所有的商家都到淘寶上開店的時候，會出現(xiàn)什么現(xiàn)象?你搜一種衛(wèi)生紙，都會出來1萬個結(jié)果。你免費開店沒問題，但你如果在搜索結(jié)果里要排在前面，那就要交增值服務費。淘寶今天也成為中國最掙錢的互聯(lián)網(wǎng)公司之一，實際上通過免費的模式創(chuàng)造了一種新的收入模式。如果淘寶不免費，我相信它既無法戰(zhàn)勝eBay，也發(fā)展不出這樣的收入模式。

　　因為eBay是收交易費的，因此特別擔心買家和賣家共謀，嚴格規(guī)定賣家不許留自己的手機，不許留信箱地址。而中國人的購物習慣是不直接交流就沒有安全感，但直接交流的話淘寶收不到交易費，于是淘寶就把交易費也免了，買家賣家聯(lián)系越多越好，還做了一個淘寶旺旺的聊天工具來撮合交易。這樣，淘寶又有了一個即時通信工具。

　　既然全都免費了，那就好事做到底。淘寶提供了一個方便交易的支付手段，為了解決信用的問題，支付寶又創(chuàng)造性提出，比如可以買家拿到貨再通知付款，所以回過頭支付寶又促進了淘寶的交易。以馬后炮的角度來看，淘寶又高瞻遠矚，成功布局了互聯(lián)網(wǎng)金融。

TOP3個人電腦如何顛覆IBM

　　案例描述：

　　個人電腦一出世，渾身都是缺點，長得也不好看，甚至看不出來能解決什么問題，看不出來有什么商業(yè)價值。個人電腦在1975年剛出來的時候，就是一個玩具，計算能力非常差，連外殼都沒有，也沒有今天的顯示屏，跟當時的大型主機根本不能比。當時幾家做大型主機的公司都得出結(jié)論：個人電腦這玩意兒不可能成氣候。所以，當工程師向DEC公司的創(chuàng)始人肯–奧爾森展示個人電腦的初期設計時，奧爾森問道：“人們?yōu)槭裁葱枰獡碛凶约旱碾娔X呢?”等到他同意開發(fā)個人電腦的時候，他和另一位工程師曾拆開個人電腦一窺究竟，結(jié)果他對其內(nèi)部結(jié)構(gòu)冷嘲熱諷。

　　但是，個人電腦為什么成氣候了?從用戶體驗角度出發(fā)，在個人電腦出來之前，每個人去上機，都必須穿上白大褂，換上拖鞋，到一個守衛(wèi)森嚴的機房里面。但個人電腦第一次給了所有的用戶一個沖擊：只要花1000美元，就可以在家里有一臺自己的電腦，想怎么折騰就怎么折騰。它在人性上打動了消費者，它不需要做十大功能，不需要每個功能都吸引消費者。只要一個功能打動人心，就會有消費者用你的產(chǎn)品，你就贏得了市場，就會有不斷改善產(chǎn)品的機會。個人電腦經(jīng)過幾十年不斷改進，今天已經(jīng)成功地顛覆了傳統(tǒng)的大型主機。今天個人電腦的計算能力和應用豐富度，已經(jīng)遠遠超過30年前的大型主機，這就是我說的一個屌絲實現(xiàn)了對高富帥的逆襲。

TOP2亞馬遜通過好的客戶體驗取得成功

　　案例描述：

　　從1994年在網(wǎng)上賣書開始，亞馬遜率先利用互聯(lián)網(wǎng)的技術優(yōu)勢，進行各種創(chuàng)新，創(chuàng)造了很好的客戶體驗。例如鼓勵讀者寫書評，利用讀者購買的圖書來推薦其他相關產(chǎn)品，等等。這些是傳統(tǒng)書店沒辦法做到的。這些創(chuàng)新被迅速模仿后，亞馬遜在物流體系上投入巨資，提高庫存周轉(zhuǎn)，加快貨物遞送速度;顧客不僅能更快地拿到貨，還能在線查詢訂單處理情況。

　　最新的案例應該算是下面這個?！度A爾街日報》刊出的一篇文章《亞馬遜最厲害的武器——貝佐斯的偏執(zhí)》，這篇文章的作者提到，他在亞馬遜網(wǎng)站購買了一條價格13美元的運動褲，到貨后因為發(fā)現(xiàn)褲子太大想退掉。結(jié)果他收到亞馬遜的一條重要的消息：他作為一個重要顧客，無須退回這條運動褲就可以拿到退款。換句話說，在評估顧客的重要程度，以及評估退貨產(chǎn)生的費用可能會超過這條運動褲的價值后，亞馬遜決定讓這名顧客白拿一條運動褲。

　　《彭博商業(yè)周刊》記者布拉德•斯通所著《一網(wǎng)打盡》提到這樣一個細節(jié)：貝佐斯有一個公開的電子郵件，他會閱讀大量的顧客投訴，在郵件中加上一個“?”，然后，把電子郵件轉(zhuǎn)發(fā)給相關的亞馬遜員工，雖然電子郵件營銷為亞馬遜掙了很多錢，但是因為顧客強烈投訴，一些生殖健康類產(chǎn)品最終在貝佐斯的要求下停止了郵件營銷。

　　我的理解是，零售業(yè)作為服務行業(yè)，是體驗式經(jīng)濟的前沿陣地。傳統(tǒng)的經(jīng)濟模式是，制造電視的企業(yè)把電視賣給顧客，就完成了銷售任務。電視是耐用消費品，企業(yè)巴不得顧客從此再也不來麻煩自己，這樣它可以用廣告和其他手段吸引新顧客。但是，零售業(yè)本來利潤率就低，它必須依靠顧客持續(xù)購買才能產(chǎn)生規(guī)模收入。這就意味著像沃爾瑪、亞馬遜這樣的零售企業(yè)必須得產(chǎn)生好的客戶體驗，顧客在購物過程中感覺舒服，才能以后再來購物。這如同我一直強調(diào)的那樣，任何企業(yè)都應該像零售企業(yè)一樣。用戶使用產(chǎn)品的過程，是企業(yè)與用戶對話的過程。用戶買到產(chǎn)品，并不意味著銷售任務結(jié)束，而是體驗之旅才剛剛開始。

　　先創(chuàng)造用戶價值，然后再產(chǎn)生商業(yè)價值，這是我一直強調(diào)的。從亞馬遜的股價來看，在2009年之前，它一直低于50美元。從1994年創(chuàng)立開始，投資者就對這家公司爭論不休，因為它總是不按照華爾街的章法來做事，華爾街也不知道它到底會長成什么樣。在長達十多年的時間里，貝佐斯不講如何為股東創(chuàng)造最大的價值，反而大講如何創(chuàng)造最佳的用戶體驗。他四處出擊花巨資購建了大量用不完的基礎設施。這讓亞馬遜的投資回報率一直無法提高，然而它的客戶群體卻一直保持增長，且忠誠度高，幫助亞馬遜一路打敗了眾多競爭對手。這讓華爾街又愛又恨。

　　我認為，能讓華爾街又愛又恨的企業(yè)，才有可能發(fā)展成為一個偉大的企業(yè)。判斷一個公司是否偉大，不是在于它創(chuàng)造了多少市值，產(chǎn)生了多少千萬富翁、億萬富翁，而是給顧客創(chuàng)造了多大的價值。在國內(nèi)，有些企業(yè)是靠給用戶制造問題，而不是通過解決問題來賺錢。

　　比如在一些城市，你一坐上出租車，后排座位上掛著的液晶屏就開始播放刺眼、刺耳的廣告，而且還關不掉。8年前，絕大多數(shù)SP通過給客戶設計陷阱亂扣費來賺錢，有的竟然還上市了。但事實證明，不為用戶創(chuàng)造價值的企業(yè)，即使能獲得商業(yè)價值，那也是短暫的。

　　亞馬遜在對于客戶體驗的創(chuàng)新方面，一直被模仿，但從未被超越。

TOP1喬布斯如何通過iPod開啟二次創(chuàng)業(yè)的成功

　　案例描述：

　　喬布斯二次創(chuàng)業(yè)，是從一個普遍需求開始的，這是他成就一項偉大事業(yè)的基礎。有人說，喬布斯善于創(chuàng)造需求，我覺得這是扯淡。沒有人能夠創(chuàng)造需求，對音樂的需求是人類與生俱來的，喬布斯所做的，只不過是通過iPod把聽音樂的體驗做到了極致，滿足了人們的需求。

　　iPod之所以能夠流行，首先在于它一流的設計，跟其他MP3相比，iPod鶴立雞群。再一個微創(chuàng)新，是里面的東芝小硬盤，號稱可以存儲1萬首歌，一輩子都聽不完。從iPod開始，每一個微小的創(chuàng)新持續(xù)改變，都成就了一款偉大的產(chǎn)品。在iPod中加入一個小屏幕，就有了iPodTouch的雛形;有了iPodTouch，任何人都會想到，如果加上一個通話模塊打電話會怎么樣呢?于是，就有了iPhone;有了iPhone，把它的屏幕一下子拉大，不就變成了iPad了嗎?

　　然而，一切看似眼花繚亂、萬象叢生的東西，無一不是從那個“一”開始，那個“一”就是iPod。要知道，當蘋果推出iPhone的時候，iPod在全球的銷量已經(jīng)超過了1億部。這1億多部iPod不僅為蘋果創(chuàng)造了口碑，創(chuàng)造了品牌，而且也為蘋果捕捉了不少消費者的體驗。沒有這個臺階，如果喬布斯一下子上來就做iPhone，也不見得會成功。

后來，喬布斯和蘋果成了不少人崇拜的對象，大家開始學喬布斯做手機、做應用商店、做各種平板電腦。齊白石說過一句話：“學我者生，似我者死。”意思是，抄襲商業(yè)模式表面上來看最省勁，但簡單抄襲肯定死，真正學到精髓的才可能生存。所以，如果要學習喬布斯，就要學習他的精髓，那一定得從iPod學起。這就像一個人吃了七個饅頭吃飽了，你就覺得第七個饅頭很神奇，看是用什么特殊面粉做的。這樣學習喬布斯，肯定是舍本逐末。